Tem sido muito comum observarmos no meio empresarial a saudável e natural preocupação em se aperfeiçoar continuamente o desempenho das empresas, tanto o desempenho interno em suas atividades industriais, administrativas e de suporte, quanto nas atividades externas em suas ações de vendas, marketing e distribuição, não somente para que se tornem mais competitivas, mas para que avancem cada vez mais em busca da tão almejada vantagem competitiva. Conceito este desenvolvido por Michael Porter em seu livro Competitive Advantage, 1998. Encontrar diferenciação na oferta de produtos e serviços é a chave para se destacar da concorrência e conseguir assim se apresentar mais eficiente e competitivo aos clientes. Oferecer serviços de qualidade não é apenas tarefa dos fabricantes, que inicialmente tinham preocupação apenas em oferecer produtos de qualidade, e que hoje reconhecem a importância dos serviços de suporte aos clientes, assistência técnica, e também nos diferentes métodos de informa-los em como utilizar melhor e tirar o máximo de proveito de seus produtos. Mas não ficamos somente nisso, existe também necessidade de em muitos setores, notadamente o alimentício, em se comprar serviços de baixo custo e alta eficiência, como por exemplo, os serviços de entrega a clientes, que precisam ser feitos com pontualidade, sem avarias, no tempo e no momento certo, e claro, para se evitar faltas no ponto de venda. Para execução desse trabalho a maioria das grandes empresas, desde os anos 1980, já haviam terceirizado totalmente o serviço de entregas, ou pelo menos estavam na fase de transição. Porque fizeram isso? Para que pudessem se concentrar melhor em suas atividades principais e pudessem assim reduzir custos com atividades onerosas que não fazia parte de sua atividade principal. Abria-se, portanto, um campo de enormes oportunidades de negócios para os transportadores e um pouco mais tarde para os operadores logísticos, que além de efetuarem as entregas, passaram a oferecer serviços logísticos de armazenagem, transbordo, montagem de produtos, distribuição, suporte administrativo, destruição de materiais impróprios para consumo, entre outros. Os serviços logísticos passaram assim a se tornar cada vez mais relevantes e a atividade passou a ser encarada, não somente como um meio tático de execução dos serviços, mas também como atividade estratégica, uma nova fonte de oportunidades para redução contínua dos custos.

   É justamente nesse ponto, nessa pequena palavra “custos” que já nos anos mais recentes que as empresas que contratam serviços passaram a colocar um foco tão intenso, tão obsessivo em busca de redução que alguns problemas começaram a ocorrer no segmento de transporte. Os transportadores já vinham sentindo os efeitos negativos da concorrência acirrada e do custo de manterem pelo menos uma parte de suas operações com frota própria, o que requer altos investimentos em manutenção e renovação de equipamentos, e também com mão de obra treinada e qualificada. Além disso, eles têm que suportar o custo adicional de péssimas estradas, trânsito congestionado, restrição cada vez maior a circulação de veículos pesados nas grandes cidades, falta de segurança, roubo de cargas, filas para descarga, entre muitos outros problemas. Cada dia é um enorme desafio a ser superado para colocação dos produtos no ponto de venda. Os transportadores tiveram que se aperfeiçoar e se tornar cada vez mais especialistas e eficientes. Nesse ramo não há espaço para amadores e aventureiros. Porém tudo tem limite, e se observa muitas empresas não resistindo às pressões dos embarcadores por tarifas cada vez mais baixas, e na impossibilidade de reduzirem suas receitas e trabalharem abaixo do custo operacional, estão desistindo de seus contratos, alguns deles formalizados há décadas, e claro procurando readequar seus serviços para clientes que paguem de forma compatível com seu custo real.

   A pressão dos embarcadores por atingir objetivos imediatos pode funcionar no inicio, pois muitos transportadores pressionados pela situação, e por falta de opções imediatas de serviço concordarão com contratos por vezes com margens não rentáveis, que em médio e longo prazo tendem a lhes causar prejuízos, prejudicando principalmente os investimentos com renovação de frota. Em um segundo momento, mais bem preparados e alertas, os transportadores buscarão outras opções no mercado, diversificando seus negócios e se livrando desse tipo de dependência. Portanto, para o embarcador, sua pressão excessiva por melhores preços pode rapidamente, logo na renovação dos contratos, apresentar surpresas desagradáveis com a desistência de prestadores de serviço difíceis de serem substituídos. E aí o resultado pode ser o oposto, pode haver justamente o contrário, ou seja, o aumento de custo. A urgência na substituição do transportador implica em compra de serviço em bases desfavoráveis, provocando assim incremento de custo logístico, perda de qualidade, perda de eficiência e eficácia na realização das entregas. Montar uma boa rede de distribuição com empresas que ofereçam serviços de qualidade e que sejam competitivas pode tomar muitos anos. Destruir toda uma estrutura de suporte ao se exagerar na dose de redução de despesas é muito fácil e rápido. Recuperar tudo isso pode levar muito tempo, até mesmo alguns anos. As empresas que lograram obter melhores contratos em outra área não voltarão tão facilmente. As que fecharam, ou mudaram de atividade, não têm como retornar. Portanto, há que se observar que uma cadeia de abastecimento somente funciona harmoniosamente e com custos adequados se houver parceria entre todos os componentes, inclusive o transportador. Entenda-se que a cadeia de abastecimento, ou cadeia de suprimentos, conceito desenvolvido por Martin Christopher em seu livro: Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, 1997, é formada por todas as empresas especialistas de um determinado segmento. Por exemplo: Os fornecedores de matérias prima, os transportadores, os operadores logísticos, os prestadores de serviços de vendas, o fabricante, os canais de distribuição, enfim todos aqueles que trabalham em conjunto para garantir a continuidade do abastecimento com estabilidade, desde o ponto de coleta da matéria prima, seu transporte à fábrica, seu transporte às unidades de armazenagem e de distribuição e por fim ao ponto de venda, ou mesmo diretamente aos consumidores finais. Aquele que comanda uma boa cadeia de abastecimento, ou seja, o fabricante principal dos produtos e que opera com custos baixos, com compartilhamento de informações e com máximo de eficiência já deu um largo passo em busca da vantagem competitiva. Afinal quem compete no mercado são as cadeias de abastecimento e não apenas o fabricante principal dos produtos. Portanto, este fabricante deveria com base em iniciativas que garantam a transparência de custos entre seus membros, mantê-la funcionando em seu próprio proveito e no de todos.

   Mas é justamente esse tipo de transparência é que é difícil de alcançar, já que existe uma desconfiança natural entre os componentes da cadeia em se abrir e compartilhar as respectivas estruturas de custo. Algumas empresas, de grande porte inclusive, nem sabem que comandam uma cadeia de abastecimento. Portanto, nem sonham em compartilhar informações desse tipo. Mas deveriam reanalisar suas operações, entender seu funcionamento e perseguir este compartilhamento, já que a desconfiança mútua também pode conduzir os integrantes da cadeia a sustentar tarifas um pouco mais caras para se proteger, e assim o que pode ocorrer é uma elevação do preço do final dos produtos. Dessa forma, os custos adicionais embutidos e ocultos refletirão negativamente na competitividade de toda cadeia de abastecimento.

   Os transportadores tem sido a “ponta da corda” mais fraca nos elos da cadeia na pressão acirrada pela busca de tarifas mais competitivas, e como eles tem menor condição de conservar seus preços, estão procurando outras opções de trabalho, e assim desistindo de contratos desfavoráveis. O resultado tem sido um incremento do custo do fabricante para sua substituição. Para o embarcador é aquele típico caso em que o tiro sai pela culatra. Para se evitar essa armadilha há que se trabalhar em parceria. Há que se entender a importância e o significado do termo, o qual vem sendo subestimado e negligenciado por algumas empresas, e até mesmo por alguns profissionais de logística, que tem adotado ações impositivas de compra de serviços com tarifas mais baixas sem observar o real valor do serviço adquirido. São ações muito arriscadas impostas por meio de decisões unilaterais, usando do privilégio de administrarem enormes volumes de bens a serem transportados como instrumento de pressão, mas que também colocam em risco importantes operações de abastecimento da empresa, tudo isso em busca de resultados imediatos e sem uma avaliação profissional e séria de suas decisões, de forma responsável, consistente e competente. O mercado tem suas leis, que todos sabemos está baseado na competição e na capacidade de ser mais eficiente, mas balancear isso com uma verdadeira parceria não é serviço para amadores e aventureiros, mas somente para profissionais de reconhecida capacidade técnica e competência.

Let us see what is going to happen next.

Raimundo Oliveira
Cientista Social e profissional de gestão da cadeia de suprimentos